Положение об оценке персонала 360 градусов

Советы опытных юристов по теме: "Положение об оценке персонала 360 градусов". Если нужна дополнительная консультация - обратитесь к дежурному специалисту.

Делопроизводство

Оценка персонала по методу 360 градусов

Каждый руководитель стремится развивать свое предприятие. Существует много способов, помогающих добиться поставленной цели. Один из них – оценка персонала по методу «360 градусов», который распространен среди многих компаний в России.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь к консультанту:

+7 (812) 317-50-97 (Санкт-Петербург)

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

[1]

Это быстро и БЕСПЛАТНО!

Метод оценки персонала «360 градусов» – способ, позволяющий определить уровень компетентности сотрудников благодаря опросу, проводимому в окружении. Он возник в конце XX столетия и завоевал популярность благодаря многим преимуществам.

Применение эффективно в компаниях, в которых:

  • не доминирует авторитарный стиль управления;
  • имеются традиции коллективной работы;
  • оптимальный уровень трудовой культуры;
  • положительный психологический климат.

При проведении мероприятия требуется гарантия анонимности.

Цели применения

Метод оценки персонала «360 градусов» может использоваться самостоятельно или совместно с другими с целью:

  • определить уровень потребности в обучении работника, способности которого необходимо развить для качественного выполнения новых поручений;
  • оценить качество работы за установленный промежуток времени по определенным характеристикам;
  • подобрать команду профессиональных сотрудников, способных справиться с определенными задачами (например, работа над сложными проектами);
  • создать кадровый резерв (в этом случае рекомендуется совмещение с профессиональными кейсами, assessment-центром или профессиональными тестами).

Рассматриваемый метод нельзя использовать для решения серьезных организационных вопросов: увольнение, премирование или повышение.

Преимущества и недостатки

Использование метода оценки персонала «360 градусов» имеет ряд преимуществ:

  • демократичность – рассматривается компетентность не только подчиненных, но и работодателя;
  • поддержка доверительных отношений;
  • высокая объективность результатов;
  • возможность оценить компетентность с учетом стандартов предприятия;
  • определить сильные и слабые стороны работников;
  • корректировать поведение сотрудника.

Нужно учитывать, что каждая методика имеет свои границы применения и метод 360 градусов – не исключение.

Ее недостатки:

  • оценивается компетенция, а не достижения;
  • отсутствие возможности решать кадровые вопросы;
  • иногда сложно получить правдивую информацию;
  • оказывает стрессовое воздействие на человека.

Эти негативные факторы можно устранить разными способами:

  • Совместить метод оценки персонала «360 градусов» с другими.
  • Использовать грамотный PR;
  • Сообщить сотруднику о цели проведения мероприятия, а также где будут применены результаты оценки.

Сложность проведения заключается в том, что понадобится обеспечить достаточный уровень конфиденциальности. Для решения поставленной задачи иногда нужно привлекать другие организации.

Особенности метода оценки персонала 360 градусов

На первый взгляд может показаться, что проведение процедуры не вызовет затруднений: достаточно составить список интересующих вопросов и раздать их сотрудникам, затем проанализировать ответы и сделать выводы. Но полученной информации недостаточно для фирмы, которая планирует выявить проблемы и принять грамотные управленческие решения.

Оценка персонала по методу 360 градусов может проводиться между:

  • коллегами из одного или разных отделов;
  • директором фирмы, начальником отдела и подчиненными;
  • сотрудниками организации и клиентами, подрядчиками и т. д.

Круг заинтересованных лиц определяется, в зависимости от цели проведения мероприятия.

Использование рассматриваемого способа оценки целесообразно для решения следующих задач:

  • проанализировать состояние внешних/внутренних коммуникаций;
  • определить уровень психологического климата в организации и степень его воздействия на производительность;
  • решить, требуется ли обучение для лиц, претендующих на более высокую должность.

Этапы проведения

Периодичность проведения оценки персонала по методу 360 градусов – 1 раз/год.

Процедура состоит из следующих этапов:

  • Постановка целей и задач. Уточняется категория респондентов и круг лиц, имеющих доступ к информации.
  • Формирование группы, состоящей примерно из 10 сотрудников, которые будут оценивать специалиста. При этом важно указать, по каким критериям отбираются претенденты.
  • Определение уровня компетенции, которому должен соответствовать работник. Создается опросник, где отмечаются решающие индикаторы и уточняется список работников, деятельность которых предстоит оценить.
  • Информирование участников о целях мероприятия, проводится презентация и семинар. Дополнительные сведения направляются по e-mail.
  • Предоставление анкет участникам мероприятия для заполнения. Документы характеризуют деятельность работника. При необходимости указываются ссылки на интернет-ресурс, на котором будут давать ответы.
  • Опрашиваемые заполняют анкеты.
  • Проводится анализ: данные по каждому работнику суммируются, и составляются выводы.

На основании полученной информации принимаются необходимые управленческие решения, формируется план совершенствования профессиональных навыков сотрудников. При необходимости проводятся тренинги или мероприятия, направленные на сплочение коллектива.

Проводимое в организации исследование отличается сложностью, поэтому организаторы должны иметь подходящий уровень квалификации и опыт.

В противном случае невозможно рассчитывать на должный эффект, все усилия окажутся напрасными.

Анализ полученной информации и составление отчетности требует определенного времени. Когда рассматривается деятельность крупной организации, высока вероятность совершения ошибки.

При использовании автоматизированных систем значительно упрощается процесс сбора и обработки информации. Для решения поставленной задачи производители предлагают множество современных технологий.

Как оценить результат и какие выводы можно сделать?

После проведения оценки персонала по методу 360 градусов можно выяснить характер взаимодействия между подразделениями, наличие конфликтных ситуаций, взаимоотношения с коллегами.

Он позволяет определить, насколько сотрудник соответствует корпоративной культуре, адекватна ли его самооценка.

Как составляется положение об оценке сотрудников? Смотрите здесь.

Какими могут быть причины проверки знаний по охране труда? Читайте тут.

Распространенные ошибки

  • Оценку персонала по методу «360 градусов» поручают неопытному специалисту, что недопустимо. Если подобное мероприятие проводится впервые, рекомендуется привлекать стороннего провайдера. Когда все операции будут завершены, можно провести обучение кадровых специалистов.
  • Анализируются все виды деятельности. Такой подход неправильный, нужно рассматривать специализации, которые наиболее значимы для предприятия.
  • Скачивание «готовых» анкет – распространенная ошибка. Не стоит так поступать, так как в таких работах не учитывается индивидуальная особенность отдельной организации. Полученная с их помощью информация не принесет большой пользы. Создавать анкеты надо самостоятельно или с помощью специалистов.
  • Проведение оценки в принудительном порядке без заблаговременной PR-кампании. В результате возможны разные негативные последствия: персонал будет волноваться и не сможет дать достоверный ответ. Важно не только предупредить сотрудников о запланированном мероприятии, но и сообщить цели. Рекомендуется подготовить небольшую презентацию.
  • Попытка провести оценку по «360 градусов» скрытно. Некоторые считают, что такое действие повысит объективность и поможет получить достоверную информацию. Но такое мнение ошибочно и принесет обратный эффект: через неформальные каналы сведения станут известны, появится большое недоверие к руководителю. Ухудшится психологический климат.
Читайте так же:  В центрифуге барабан слетает с амортизаторов

Фирма ООО «Актуал Торг», занимающаяся разработкой компьютерных технологий, проводит опрос сотрудников по методу «360 градусов».

Поставлены три задачи:

  • исследовать эффективность работы разработчиков IT-технологий;
  • определить уровень компетентности специалистов;
  • выяснить, требуется ли дополнительное обучение для повышения компетентности некоторых работников.

Порядок проведения мероприятия:

  • Разработка анкеты и инструментов для опроса с учетом специфики деятельности ООО «Актуал Торг».
  • Проведение опроса сотрудников при помощи e-mail-рассылки. Руководство выбрало такой способ для того, чтобы ответ был максимально искренним, ведь в присутствии оцениваемой личности возникает дискомфорт, результаты завышаются.
  • Проведение анализа «360 градусов» на основании полученной информации.
  • Разработка индивидуальных планов для отдельных сотрудников ООО «Актуал Торг», изменение вида коллективного общения со Skype на живое обсуждение вопросов.

Метод оценки персонала «360 градусов» принесет положительный эффект только при грамотном применении. Пользуясь нашими рекомендациями, вы сможете благополучно решить поставленные задачи.

  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов. Базовая информация не гарантирует решение именно Ваших проблем.

Поэтому для вас круглосуточно работают БЕСПЛАТНЫЕ эксперты-консультанты!

  1. Задайте вопрос через форму (внизу), либо через онлайн-чат
  2. Позвоните на горячую линию:
    • Москва и Область — +7 (499) 110-56-12
    • Санкт-Петербург и область — +7 (812) 317-50-97
    • Регионы — 8 (800) 222-69-48

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ.

ПОЛОЖЕНИЕ О ПОРЯДКЕ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКОВ — продолжение часть 2

VI. Этапы проведения оценки

1. Подготовительный этап:

1.1. Определение оцениваемых компетенций, критериев их проявлений и процедур оценки.

1.2. Разработка тестовых заданий, деловых ситуаций в соответствии с выбранными компетенциями.

1.3. Подготовка батареи тестов (профессиональных и психологических).

2. Проведение оценки:

2.1. Проведение тестовых исследований (в том числе и психологическое тестирование).

2.2. Индивидуальные интервью с участниками

2.3. Моделирование деловых ситуаций.

3. Аналитический этап:

3.1. Оформление отчета по результатам оценки, который включает в себя: итоговые результаты, оценки по каждому задания с подробной расшифровкой, выделенные зоны роста (Приложение №3).

3.2. Характеристики и рекомендации по сотрудникам, а также все материалы по проведенной оценке хранятся в Учебном центре.

4.Собеседование по результатам оценки:

4.1. Предоставление руководителям и сотрудникам результатов оценки (руководителю по электронной почте отправляется отчет с результатами оценки).

4.2. Результаты и рекомендации в устной и письменной форме предоставляются каждому сотруднику, прошедшему оценку, и (или) его руководителю.

VII. Оценка по результатам прохождения испытательного срока

1. За 5 дней до окончания испытательного срока, в отдел персонала, менеджеру по обучению и адаптации должны быть предоставлены следующие документы:

  • «Лист самооценки работника» (Приложение.№4) и «Отзыв о наставнике» (Приложение №5) – заполняет сотрудник, проходящий испытательный срок.
  • «Индивидуальный план работы сотрудника на испытательный срок» (Приложение №6), подписанный у руководителя подразделения и с которым ознакомлен работник.
  • Анкета на сотрудника «Оценка специалиста по итогам испытательного срока» (см.Приложение №7) — заполняет руководитель.

2. На основании этих документов, принимается решение о прохождении испытательного срока стажером, которое фиксируется в «Индивидуальном плане работы сотрудника на испытательный срок».

-допуск работника к самостоятельной работе (данный сотрудник считается выдержавшим испытательный срок);

-увольнение как не прошедшего испытательный срок.

VIII. Оценка после прохождения обучения (технология продаж, знание продукта)

Оценка проводится в течение 2 недель после проведения обучения, участвуют все новички, прошедшие обучение.

Оценка проводится совместно: бизнес-тренер или тренер по продукту, непосредственный руководитель, специалист по оценке (возможно, другой специалист департамента управления человеческими ресурсами).

О предстоящей оценке новичков предупреждают во время проведения обучения.

Оценка проводится с целью выявить уровень теоретических знаний (тестовая форма) и практических навыков (ролевая игра).

Результаты оценки заносятся в соответствующий бланк (Приложение №8).

[3]

По результатам оценки корректируется программа адаптации – делается упор на изучение дополнительных тем (самостоятельное, с наставником, дополнительное занятие с тренером), отработки навыков (мастер-классы).

IX. Оценка для продвижения по службе

Все сотрудники, претендующие на перевод в другую должность, должны пройти процедуру оценки.

Процедура подачи заявления о прохождение оценки для перевода на новую должность:

  1. Сотрудник пишет заявление на имя генерального директора (директора бизнеса) и согласует со своим непосредственным руководителем (примерный текст заявления: прошу рассмотреть мою кандидатуру на должность…..и согласовать дату проведения оценки).
  2. Непосредственный руководитель пишет служебную записку на имя генерального директора (директора бизнеса), которая содержит:
  • Ф.И.О. сотрудника, претендующего на перевод.
  • Название должности, которую он занимает на текущий момент.
  • Название должности, на которую он претендует.
  • Дату оценки (не ранее, чем через 2 недели после подписания служебной записки).
  • Обоснование перевода (обоснованием может служить заявление сотрудника и наличие вакантной должности в штатном расписании).

3. Служебную записку утверждает генеральный директор (директор бизнеса) после согласования с зам.генерального директора по персоналу и функциональным руководителем сотрудника.

Специалист по оценке персонала, совместно с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника, готовят вопросы, задания к оценке.

Не менее чем за 10 дней до проведения оценки, сотруднику предоставляются вопросы, темы для подготовки.

Не позднее, чем за 3 дня до оценки, участникам оценки (экспертам и оцениваемому сотруднику) высылается регламент проведения мероприятия.

В оценке для продвижения по службе обязательно участвуют:

1. непосредственный руководитель сотрудника на момент оценки

2. будущий руководитель сотрудника, при переходе на новую должность (в том случае, если при переводе, сотрудник уходит в подчинение к другому руководителю)

3. функциональный руководитель (при необходимости)

4. специалист по оценке персонала

Кроме того, при необходимости, могут привлекаться другие специалисты (ведущие специалисты отдела, специалисты смежных отделов, наставник).

По результатам оценки заполняется оценочный лист (см.Приложение №11), на основании которого принимается решение о переводе сотрудника на новую должность. Оценочный лист передается в отдел кадров. Сотрудник пишет заявление о переводе на должность, заявление подписывают его руководители и затем оно передается в отдел кадров.

Х. Результаты проведения оценки

1. После завершения работы оценочной комиссии, отделом персонала разрабатывается план мероприятий, направленных на выполнение рекомендаций оценочной комиссии.

2. По результатам оценки сотруднику присваивается надбавка к базовому окладу по следующей схеме:

% от максимально возможного балла по оценке

Методика оценки персонала 360 градусов (стр. 3 из 6)

Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат[8] .

Читайте так же:  Где взять временную прописку если пртерял

Высокие или низкие результаты самооценки влияют на общий результат оценки.

Решение тоже, что и в предыдущем пункте.

Стрессовое воздействие на сотрудника.

Снизить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия.

Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов оценки.

[2]

Трудоемкость в обработке результатов.

Эта проблема сейчас решается с помощью автоматизированных систем оценки. На российском рынке представлено несколько производителей таких систем. Как правило, они имеют базовые функции по сбору и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые требуются для конкретной организации, дописываются разработчиками программы, или силами IT отдела организации[9] .

1.3 Процесс получения сотрудниками обратной связи

Прежде всего, определяется цель оценки. Она зависит от требований, предъявляемых персоналу. Например, компании важно повышать уровень облуживания клиентов и иметь в штате квалифицированных специалистов. Значит, HR-службе следует выяснить степень развитости компетенций работников и по результатам оценки сформировать рекомендации по обучению.

Данная цель объясняется сотрудникам, при этом главное, чтобы все поняли: мероприятие направлено на их развитие, и по итогам оценки никто не будет уволен. Кроме этого, работники должны знать, что получаемые в ходе исследования данные носят конфиденциальный характер, все сведения предоставляются только объекту оценки и его непосредственному руководителю, а фамилии участников опроса не разглашаются. Эти правила следует довести до сведения персонала через руководителей, а также посредством корпоративного сайта, доски объявлений, с помощью информационных рассылок по электронной почте и других материалов (листовок, информационных писем, статей в корпоративной газете и т.д.).

После этого можно разворачивать PR-кампанию предстоящего мероприятия. Начинать же ее необходимо не позднее, чем за три месяца до начала оценки. Информационная открытость облегчает работу HR-службы, дает возможность уже на стадии подготовки понять отношение сотрудников к событию, выяснить их опасения, проверить ожидания. Важно сообщить обо всех предварительных этапах мероприятия (описание компетенций, составление списков участников). Постепенное вовлечение руководителей и подчиненных в процедуру, понимание ее структуры и последовательности стадий, причастность к подготовке – все это снижает риск сопротивления нововведению[10] .

Документы, сопровождающие PR-кампанию: положение об оценке, описание критериев оценки (компетенций), правила расчета итоговых баллов, план мероприятия.

Рассмотрим основные правила предоставления обратной связи после проведения оценки методом «360 градусов»:

1. Обратная связь должна осуществляться не позднее двух недель после оценки. Только в этот период данные остаются актуальными.

2. Информация должна носить позитивный характер. Лучше начинать с описания хороших результатов оценки и лишь после этого говорить о компетенциях, по которым выставлены низкие баллы, сопровождая эту информацию комментарием о том, что компания предоставляет работнику возможность развиваться и расти. В этом случае можно ожидать стремления человека к совершенствованию своих качеств.

3. Содержание передаваемой информации должно быть понятно сотруднику.

Поговорим подробнее о том, как оформить письменный отчет.

Для составления письменного отчета обратной связи можно использовать следующий план:

1. Обращение к участнику оценки.

3. Цели мероприятия.

4. Информирование об анонимности оценки.

5. Критерии оценки. Краткое описание компетенций для конкретной должности.

6. Описание шкал, по которым производилась оценка. В случае использования числовых значений приводится их качественное описание.

7. Результаты оценки и их интерпретация. Этот пункт представляет собой основную содержательную часть отчета. Все данные должны быть достаточно подробными, но приводиться в легкой для восприятия форме. В завершение этой части отчета оцениваемому предлагаются 2–3 вопроса, направленных на развитие его компетенций. Например: «Как вы думаете, что послужило причиной того, что по компетенции «своевременное информирование, обратная связь с членами команды» руководитель оценил вас высоко, а коллеги поставили низкий балл?»[11]

Подобное анкетирование поможет сотруднику сосредоточить внимание на полученных данных и связать их со своим поведением.

8. Общие выводы, описание примерных результатов, которых ожидают от работника при проведении следующей оценки.

Для написания отчета можно заранее заготовить шаблон и использовать его для предоставления обратной связи.

При составлении содержательной части отчета важно помнить, что лучше всего воспринимается информация, когда она представлена как в числовом, графическом (таблицы, схемы), так и словесном (текст) виде.

К примеру, диаграммы очень наглядны и легко воспринимаются. Так, на рисунке 1 диаграмма отражает средние оценки. Эти данные позволят сотруднику понять картину в целом: по каким компетенциям он получил высокие баллы, а по каким – низкие.

Рисунок 1. Средние оценки по компетенциям

Чтобы оцениваемый мог разобраться, почему по той или иной компетенции он получил низкий балл, и мог скорректировать свою деятельность, следует описать индикаторы поведения, составляющие данную компетенцию. Например, «качество работы» может включать следующие индикаторы:

· выполняет работу в срок;

· выполняет работу качественно, без ошибок;

· при выполнении работы соблюдает стандарты компании.

Видео (кликните для воспроизведения).

Эту информацию можно представить и в виде диаграммы оценок конкретных индикаторов, составляющих компетенцию (см. рис. 2).

Рисунок 2. Средние оценки по индикаторам (компетенция «качество работы»)

Благодаря такому представлению данных сотруднику легче разобраться, по каким конкретным поведенческим проявлениям он получил низкую оценку, и скорректировать свою деятельность. В частности из диаграммы на Рисунке 2 видно, что он соблюдает стандарты компании и без ошибок выполняет свою работу, однако не всегда соблюдает сроки[12] .

Работая с графической и числовой информацией при составлении содержательной части отчета, важно помнить, что, несмотря на преимущества подобной формы изложения материала, не стоит перегружать его таблицами и диаграммами, и придерживаться следующих правил:

· использовать графические элементы только для пояснения компетенций, по которым работник получил низкий балл;

· дополнять текстом (желательно), составляющим по объему примерно 2/3 от каждой таблицы или диаграммы.

Как было сказано выше, после каждой диаграммы должно следовать пояснение. Стоит обратить внимание на высокие и низкие баллы и прокомментировать, что могло стать причиной таких оценок, либо задать вопрос об этом самому сотруднику.

2.1 Описание исследования

Во второй главе данной работы нами была проведена индивидуальная оценка сотрудника компании по методике «360 градусов».

Оценка проводилась для компании «Миллениум», на момент создания отчета в ней приняли участие 82 человека.

Читайте так же:  В упд обязательно роспись водителя

Оценка проводилась через Интернет с использованием системы BSS Around. Каждый участник получил по электронной почте приглашение к участию вместе со ссылкой для входа в систему оценки.

В основу наших результатов положены оценки 18 человек из делового окружения исследуемого по 4 компетенциям, а также собственные оценки исследуемого (к моменту создания отчета человек оценил 30 сотрудников).

Используемые в отчете рейтинг-баллы являются относительными показателями, повторное построение отчета может изменить групповые показатели и привести к изменению приведенных в отчете результатов.

По результатам оценки доступны лишь усредненные оценки, а сами ответы на вопросы не доступны никому. Таким образом обеспечена и объективность, и конфиденциальность.

Из отчета можно узнать оценки испытуемого по ключевым компетенциям, сильные и слабые стороны (по мнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать оценки.

В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 — минимально низкая оценка, 5 — максимально высокая) с округлением до десятых, а также рейтинг-балл (процент сотрудников, показавших результат ниже показателя испытуемого по данному показателю). Например, рейтинг-балл в 90% означает, что испытуемый опередил 90% своих коллег, и попал в число лучших 10%, а рейтинг-балл 10% — что испытуемый опередил только 10%, и остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает, что испытуемый находится точно в середине рейтинга по данному показателю.

Результаты исследования представлены в виде отчета, подготовленного для ознакомления для самого испытуемого.

Все приведенные в отчете оценки основаны на одном из двух показателей: 5-балльная оценка и рейтинг-балл.

Традиционная 5-балльная оценка, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий). Оценка по 5-балльной шкале — абсолютная, на ее величину влияют только ваши персональные результаты.

Метод оценки персонала 360 градусов (стр. 1 из 3)

О методе оценки по методу 360 градусов в России начали говорить всего несколько лет назад. Поначалу некоторые компании провели эту оценку ради моды — «оценим, а затем посмотрим, что с этим можно сделать». Это была первая волна, в результате которой многие разочаровались в методе 360 градусов. Относительно недавно, с развитием talent management и общим развитием культуры оценки персонала в России кадровые службы стали активно интересоваться этим методом в попытке решить задачи, связанные с обучением и отбором в кадровый резерв. Есть предположение, что будет и третья волна, участники которой осознают, что оценка по методу 360 градусов — это системная процедура, которая не заменяет и не дополняет — она просто необходима в системе управления и развития персонала, подобно тому, как стартер автомобиля: обойтись, наверное, можно, но .

В чем суть метода оценки 360 градусов?

· Сотрудника оценивают (выражают свое мнение)

· его непосредственный руководитель,

· он сам себя — самооценка

· коллеги по работе

· иногда клиенты (внешние или «внутренние»)

Особенности метода оценки 360 градусов

Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям на основании мнений нескольких респондентов. Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. Компетенции оценивают поведение в работе. Не стоит путать этот вид оценки с оценкой результатов работы. Результаты оценивают, чтобы за них платить, а компетенции — чтобы обучать, развивать, предметно и обоснованно давать обратную связь, доносить до сотрудника стандарты поведения.

Задачи, решаемые с помощью оценки 360 градусов

1. Получение данных для определения мероприятий по развитию оцениваемого

Наличие графиков по результатам оценки 360 градусов позволяет руководителю и специалистам по развитию персонала в деталях донести суть требуемых изменений. Это позволяет в ходе PA разработать четкий план развития.

Главный критерий, который вы должны учитывать при сборе информации и ее обработке, — это соблюдение гарантий конфиденциальности для экспертов. Второй критерий для выбора средств обработки информации — это трудоемкость. Часто, проведя один проект по обратной связи 360°, руководство компании отказывается от дальнейшей практики из-за высокой трудоемкости метода. Однако наш опыт показывает, что эта проблема разрешима, и мы обсудим ее ниже.

Итак, учитывая, что главное условие сбора и обработки информации — конфиденциальность, нужно ответить на следующие вопросы:

1) как будет проходить процедура сбора бланков оценки: через линейных менеджеров, менеджеров по персоналу или силами приглашенного внешнего исполнителя?

2) какую форму заполнения бланка выбрать: бумажную или электронную?

Выбор в пользу бумажного или электронного варианта опросника зависит исключительно от возможности сбора информации тем или иным способом. Если на рабочих местах не у всех сотрудников есть персональные компьютеры, то можно обойтись бумажными бланками или собрать данные в компьютерном классе.

Ответ на первый вопрос принципиально важен для обеспечения валидности (мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам) результатов оценки. Необходимо отстраненно посмотреть на компанию и решить, позволяет ли уровень доверия сотрудников к отделу по персоналу честно заполнить опросник и без опасений за конфиденциальность данных передавать результаты в руки руководителю или менеджеру по персоналу и руководству.

2. Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв

Представьте себе, что в Вашей организации несколько тысяч сотрудников, среди которых могут быть одаренные потенциальные лидеры — будущие успешные руководители компании. Как идентифицировать таких сотрудников? Предположим, Вы будете ездить по филиалам компании и устраивать «смотрины» или издадите директиву — «всем руководителям в срок до. направить списки сотрудников, которые потенциально «годятся» для кадрового резерва. Возможно, что списки и «смотрины» не покажут Вам объективной картины. В человеческой природе многих руководителей — не хвалиться своими «звездочками»: могут отнять воспитанного нелегким трудом подчиненного или, чего хуже, поставить на место руководителя. Проводя оценку по методу 360 массово, Вы делаете организацию прозрачной.

3. Корректировка корпоративной культуры

Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в оценке ими непосредственного руководителя, это накладывает определенный отпечаток на корпоративной культуре компании и стиле управления. Внедрение процесса оценки 360 градусов — сильное средство для подстегивания эволюции от авторитарного, например, стиля управления к ситуативному — сами подчиненные дадут руководителю пищу для размышления, какой стиль управления, когда и в каком количестве применять тот или иной стиль управления.

Кроме того, сотрудники и их руководители, заполняя вопросники с эталонными параметрами — поведенческими индикаторами, затем анализируя результаты, поневоле ознакомятся с ними. Это тонкий, но по моему опыту всегда очень эффективный ход.

Читайте так же:  Где могут понадобится чужие сканы паспортов

4. Перемещение сотрудников внутри организации

Получив результаты оценки по методу 360 градусов, Вы увидите не только компетенции, требующие развития, но и их излишек. Хорошо ли это? И да и нет. Дело в том, что «излишнее» развитие компетенций для данной должности является не только нереализованным потенциалом, но и, уже «зоной риска». Сотрудник, переросший свою должность будет, скорее всего при прочих равных, будет стремиться найти такую должность, на которой он сможет реализовать наработанный потенциал. В том числе и на должностях в конкурирующих организациях. Не теряйте возможности заполнить более дорогую вакансию своим же сотрудником без кадрового агентства.

5. Инструмент для комплексного центра оценки

Асесмент центр (центр оценки) позволяет получить информацию

а) от самого участника в результате тестирования, выступлений,

б) наблюдателей, работающих в асесмент центре (центре оценки).

Применение метода 360 позволяет сделать картину значительно полнее и богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей асесмент центра (центра оценки), но и из «внешнего мира» — коллег по работе, которые не принимают участие в работе асесмент центра. Кроме того, результаты оценки 360 градусов не позволят внешним провайдерам центров оценки «халтурить».

6. Оценка эффективности тренинговых программ

Связь тренинга и процесса 360 градусов может быть и в несколько ином аспекте, с точки зрения оценки эффективности проведенных обучающих мероприятий. До тренинга с участников «снимаются показания», проводится тренинг, затем проводится повторная оценка. Процесс, правда, требует определенной юстировки и некоторых дополнительных системных шагов.

7. Воздействие на поведение сотрудника

Не секрет, что почти в каждой организации встречаются ситуации, когда высокопрофессиональный сотрудник говорит руководителю — «;я свою работу делаю (я план выполнил), а как я веду себя по отношению к клиентам, коллегам и подчиненным — это мое личное дело». Либо у человека есть на это серьезные мотивационные причины, либо он просто не понимает, как он «не так» себя ведет. Имея в Вашем инструментарии процедуру оценки по методу 360 градусов, Вы получаете возможность с помощью поведенческих индикаторов не только оценивать проявляемое поведение, но и, соответственно, определять его стандарты. Руководитель получает возможность дать структурированную, подкрепленную фактами и поведенческими шаблонами обратную связь. «Плохо, безинициативно» превращаются в ходе обсуждения в конкретные ситуации: «Помнишь, я, уехал в отпуск и произошел сбой, а ты, будучи моим заместителем, ничего не сделал, т.к. не смог от меня дозвониться и получить указания?»

Иногда обратная связь от нескольких людей является единственным инструментом, чтобы «достучаться» до оцениваемого. В особенности это касается людей с внутренней референтной оценкой, для которых мнение отдельного человека не является эталонным. Также, например, часто уверенные в себе «интекрасные» по поведенческому типажу руководители сотрудников с ярко выраженным фактором «D» (шкала Dominance инструмента психометрической оценки Success Insights® DISC) откровенно считают, что их «жесткость» — лучшая политика. Получив результаты оценки 360 градусов и проходя сессию обратной связи, они осознают степень разрушительности таких представлений для бизнеса.

Ну и, разумеется, оценка по методу 360 градусов — кладезь для корпоративного и индивидуального коучинга, который, как известно, без оценки — деньги на ветер. Качественная комплексная оценка 360 градусов в комплексе с психометрией класса talent management типа Success Insights® позволяют сократить процесс коучинга на 3-4 сессии (которые часто требуются для определения сути проблемы).

В чем преимущества метода оценки 360 градусов?

Ежегодная оценка 360 градусов — необходимый инструмент в системе управления персоналом. Не имея одной детали в часовом механизме, Вы не сможете добиться высокого КПД от системы развития и мотивации персонала. Другой вопрос в том какая часть организации и в какой степени готова к внедрению процесса.

Эффективная система оценки предполагает

· оценку результатов (оценка результативности)

· оценку стандартов проявления поведения (оценка 360, 180 и т.п.)

· оценку скрытых талантов, склонностей и мотиваторов (психометрические инструменты)

· создание модели личностных и профессиональных компетенций под каждую должность

Начиная поиск провайдера по организации и проведению оценки 360 градусов для Вашей компании. остановитесь. Ответьте на 3 вопроса:

Понимает ли руководитель, зачем он хочет провести оценку, как он будет использовать результаты, отдает ли себе отчет в серьезности начинаемого процесса?

Оценка персонала методом 360 градусов: основы, примеры, рекомендации

Метод 360 градусов — это получение информации о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и проявляемых им личностных и деловых качеств — компетенций.

Метод оценки используется для широкого круга задач, в основном связанных с профессиональным развитием: преодоление «застоев» компании, выявление потребности в обучении и создание индивидуальных планов развития, оценка результатов деятельности и распределение бонусов, выявление перспективных сотрудников и формирование кадрового резерва.

В зависимости от спектра решаемых задач организационное исследование на основе 360 градусов можно комбинировать с другими инструментами оценки: профессиональные тесты, ассессмент-центр, наблюдение, интервью, социометрия и пр.

Следует отметить, что оценка персонала данным методом подойдет далеко не всем компаниям. Если в организации доминирует авторитарный стиль управления: нет традиции групповых методов работы, наблюдается дистанцирование руководства от коллектива, преобладает жесткий контроль и систематически применяются организационные наказания, то от использования «360 градусов» лучше отказаться. А вот компаниям с «демократичной корпоративной культурой», в том числе где наблюдается доверие к HR-службе и руководству, метод может быть весьма эффективен.

Основы метода

Оценка ведется по списку компетенций предъявляемых к должности оцениваемого. Одним из существенных плюсов методики является её адаптируемость под конкретную компанию с учетом целей и задачей должностей организации, корпоративных ценностей. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных и неуспешных сотрудников. По результатам выстраивается график выраженности компетенций сотрудника.

Шкала оценки должна быть предельно понятна оценивающему. Нерекомендовано использование цифровой оценки качеств: «оцените по пяти, десяти балльной шкале»; а также других шкал, в которых эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному: «плохо, ниже среднего, в средней степени, выше среднего, высоко».

Аттестационная модель специалиста компании

Набор компетенций зависит от конкретной должности оцениваемого сотрудника.

1. Общая компетентность: «Профессионализм»

  • Профессиональные знания и опыт
  • Профессионализм: знание функциональных обязанностей
  • Знание программных продуктов
  • Информирование об обучении, выявление интересов
  • Проведенное обучение: анализ качества
  • Качество организации внутрикорпоративных мероприятий
  • Организация материально-технического обеспечения
  • Обратная связь и внимание к деталям
  • Организация технической поддержки
  • Предоставление обратной связи подчиненным
  • Расстановка персонала
  • Состояние дел в возглавляемом коллективе
  • Умение делегировать полномочия
  • Умение ставить цели и задачи перед коллективом
Читайте так же:  Военному пенсионеру льготы по оплате жкх

2. «Коммуникативная компетентность»

  • Бесконфликтность
  • Навыки общения, дипломатичность
  • Способность выражать мысли в устной и письменной форме

3. Компетенция «Клиенториентированность»

  • Отношения с клиентом
  • Фокус на потребностях клиента

4. Компетенция «Эффективность, качество работы»

  • Качество работы
  • Планирование
  • Своевременное выполнение работы и производительность труда
  • Эффективность в достижении целей

5. Компетенция «Ориентация на развитие»

  • Ориентация на инновации
  • Работа с использованием информации
  • Работа со стратегиями; целеполагание
  • Способность учиться на ошибках и не повторять их

6. Компетенция «Лидерство»

  • Инициатива и самостоятельность
  • Лидерские качества

7. Компетенция «Работа в команде»

  • Преданность компании
  • Работа в команде

Пример компетенций для оценки методом 360 градусов

Клиенториентированность — фокус на потребностях клиента

Никогда не принимает во внимание нужды и требования клиента, работает сам по себе.

Предоставляет минимальное требуемое обслуживание. Хочет показать клиенту факты или фокусируется на собственных способностях или способностях компании, а не на потребностях клиента.

Сопровождает. Доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы. Держит клиента в курсе продвижения проекта.

Поддерживает ясное общение с клиентом на предмет взаимных ожиданий. Проверяет удовлетворенность клиента. Распространяет полезную информацию. Предоставляет дружественное, ободряющее обслуживание.

Действует, чтобы улучшить ситуацию. Встает на сторону клиента в хорошо обоснованных жалобах на обращение компании с клиентом. Предпринимает конкретные попытки поднять ценность клиента, как-то улучшить его дела.

Профессионализм — знание программных продуктов

Не владеет необходимыми по должности знаниями производителей и программных продуктов (ПО), что приводит к крайне низкой по качеству и результативности работе. Часто происходят значительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.

Имеются ощутимые пробелы в знаниях производителей и ПО, и тем самым, серьезно снижается результативность и качество работы. Могут случаться значительные сбои (не позволяющие им выполнять некоторые стандартные задачи), связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.

Достаточный уровень знаний производителей и ПО для решения стандартных задач. Крайне редко случаться незначительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных и стандартных задач.

В большинстве случаев может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В исключительных случаях могут быть незначительные сбои в работе, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных задач.

Всегда может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В работе не бывает сбоев, связанных с незнанием специфики ПО при решении стандартных и нестандартных задач.

Смотрите также видео-курс от Moscow Business School: Построение модели компетенций

Подбор экспертов

Оценка сотрудника ведется рабочим окружением: внутренним — руководители, подчиненные, коллеги; и внешним — клиенты, поставщики, партнеры. Методика предполагает наличие и блока для самооценки. Такой всесторонний подход и отражен в названии метода — «360 градусов».

Следует отметить, что как правило оценка руководителем довольно точна, т.к. грамотный руководитель заинтересован в объективной оценке труда работника. Также практика показывает, что средние работники нередко завышают свои показатели, в то время как лучшие работники делают это в исключительных случаях. Для них скорее свойственна недооценка труда — по всей видимости это связано с высокой планкой внутренних стандартов.

Эксперты подбираются из числа тех, кто активно взаимодействует с оцениваемым (не менее полугода), и может определить наличие/отсутствие проявлений тех или иных компетенций в трудовом поведении.

Оптимальное количество оценщиков — 7-9 человек на одного оцениваемого. Увеличение количества оценщиков статистически значимо не увеличивает достоверность результатов.

На этапе подготовки к исследованию можно предложить оцениваемым выбрать часть экспертов самостоятельно.

Формат проведения

Максимальная эффективность метода проявляется в результате регулярных, плановых исследований в компании, по результатам которых планируется обучения, карьерные изменения, т.е. наблюдаются практические преобразования.

Рекомендуется анонимное проведение процедуры исследования. Важно обеспечить оцениваемому сотруднику максимальное чувство защищенности. Один из основных способов — привлечение стороннего агентства.

Оцениваемым должны быть известны цели оценки и возможные последствия. HR-менеджерам важно объяснять положительные эффекты объективного исследования, это поможет избежать коллективного сговора.

Как правило, профессионально ориентированным сотрудникам интересно получить достоверную информацию о себе, увидеть слепую зону из окна Джогари. Это достаточно сильный стимулирующий фактор к развитию.

Этапы проведения исследования

    1. Подготовительный. Создание положения об исследовании (аттестации). Компетентностное моделирование должностей, составление опросников. Определение состава оцениваемых и оценивающих.

2. Информационная поддержка. Проведение разъяснительных семинаров, рассылок, презентаций среди сотрудников. Разъяснение целей мероприятия в целях минимизации стрессогенного фактора. Главный лейтмотив: использование результатов для развития, а не для наказания.

3. Исследование. Проводить оценку предпочтительно в электронном виде — это значительно экономит время и не отрывает сотрудников от рабочего процесса. Далее следует обработка результатов и формирование итогового отчета.

  • 4. Завершающий этап. Предоставление обратной связи испытуемым: важно тактично подавать информацию, подчеркивая активные качества и те которые требуют развития. Например, в виде «коучинг-сессий» или собеседований с непосредственными руководителями. Возможно несколько коучинг-сессий: после аттестации и после развивающих мероприятий, призванных скорректировать текущее положение вещей. Разработка организационных выводов и планирование управленческих решений, мероприятий по развитию необходимых компетенций.
  • Видео (кликните для воспроизведения).

    Теги: технологии, оценка персонала
    Материал подготовлен Руденко Владимиром

    Источники


    1. Правоведение. Учебное пособие. — М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. — 400 c.

    2. Дельбрюк, Б. Введение в изучение языка. Из истории и методологии сравнительного языкознания: моногр. / Б. Дельбрюк. — М.: Едиториал УРСС, 2010. — 152 c.

    3. Матузов, Н. И. Теория государства и права / Н.И. Матузов, А.В. Малько. — М.: Дело, 2013. — 528 c.
    4. Василенко, А. И. Теория государства и права / А.И. Василенко, М.В. Максимов, Н.М. Чистяков. — М.: Книжный мир, 2007. — 384 c.
    5. Мурадьян, Э. М. Ходатайства, заявления и жалобы (обращения в суд) / Э.М. Мурадьян. — М.: Юридический центр Пресс, 2015. — 446 c.
    Положение об оценке персонала 360 градусов
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here